Menos castigos, más cumplimiento: la ciencia de restar fuerzas restrictivas

Hay una intuición muy extendida en los departamentos de compliance y recursos humanos: si los empleados cometen faltas éticas, la solución es endurecer las consecuencias. Más sanciones, más visibilidad de los castigos, más comunicación sobre lo que le pasa a quien incumple. La lógica parece sólida. El problema es que no funciona como se espera.

El psicólogo Kurt Lewin, cuyo trabajo fue citado extensamente por el Premio Nobel Daniel Kahneman, demostró algo contraintuitivo: la mejor forma de cambiar el comportamiento en un sistema no es aumentar las fuerzas que empujan hacia el comportamiento deseado — incentivos, amenazas, sanciones — sino reducir las fuerzas que lo impiden. Las barreras, no la presión.

Por qué los castigos no cambian la cultura

Cuando una organización responde a un problema ético con más sanciones, lo que aumenta es la tensión en el sistema. Los empleados aprenden a evitar ser descubiertos, no a comportarse éticamente. La diferencia es fundamental: uno es cumplimiento por miedo, el otro es cumplimiento por convicción. El primero desaparece cuando desaparece la vigilancia. El segundo no.

Además, los castigos visibles tienen un efecto secundario que pocas organizaciones anticipan: comunican que el comportamiento que se castiga es más común de lo que parece. Si la organización necesita recordar constantemente que el fraude tiene consecuencias, el mensaje implícito es que el fraude ocurre con frecuencia. Eso normaliza el problema en lugar de erradicarlo.

Las fuerzas restrictivas que nadie elimina

En la mayoría de las organizaciones, los empleados no cometen faltas éticas porque quieran hacerlo. Las cometen porque el sistema hace que lo correcto sea difícil y lo incorrecto sea fácil. Esas son las fuerzas restrictivas que Lewin identificó: las barreras que impiden el comportamiento ético.

• ▸Procesos de reporte de irregularidades que son complicados, visibles o que generan represalias percibidas.
• ▸Controles de aprobación tan lentos que los empleados aprenden a saltarlos para cumplir con los plazos operativos.
• ▸Políticas escritas en lenguaje legal que nadie entiende y que por lo tanto nadie aplica.
• ▸Sistemas de incentivos que recompensan resultados sin importar cómo se obtienen.
• ▸Culturas donde reportar un problema se percibe como deslealtad hacia el equipo o el jefe.

El principio de hacer lo correcto más fácil

La intervención más efectiva en cultura ética no es comunicar las consecuencias del incumplimiento. Es rediseñar el sistema para que el comportamiento ético sea el camino de menor resistencia. Eso significa simplificar los procesos de reporte, eliminar los pasos que generan atajos, y diseñar los controles de forma que cumplirlos sea más fácil que evadirlos.

La diferencia entre compliance y cultura ética

El compliance es el piso mínimo: las reglas que todos deben seguir bajo amenaza de consecuencias. La cultura ética es algo diferente: el conjunto de comportamientos que los empleados eligen cuando nadie los está mirando. El compliance se construye con políticas y sanciones. La cultura ética se construye eliminando las barreras que impiden que la gente haga lo correcto.

Las organizaciones que confunden ambos conceptos invierten en el primero esperando obtener el segundo. No funciona. El compliance sin cultura ética es frágil — se sostiene mientras existe la vigilancia y colapsa cuando desaparece.

Pasos a la acción

• ▸Mapea el proceso que un empleado debe seguir para reportar una irregularidad en tu organización. Cuenta los pasos, el tiempo que toma, y el nivel de visibilidad que implica. Si es complicado o riesgoso, ahí está la primera barrera que eliminar.
• ▸Revisa tus últimos tres incidentes éticos o de compliance. Para cada uno, pregunta: ¿qué hizo el sistema para que el comportamiento incorrecto fuera más fácil que el correcto? Esa respuesta te dice qué rediseñar.
• ▸Evalúa si tus sistemas de incentivos recompensan resultados sin importar el método. Si es así, estás creando presión hacia el incumplimiento desde arriba. Eso no se resuelve con más sanciones — se resuelve rediseñando los incentivos.